摘要：战略收购是企业必须采纳为自身战略发展必需的收购不道德，自20世纪90年代中期以来，由于新的收购浪潮的鲜明特点，逐渐向我国企业收购的方向下滑。近年来，国内外学者对企业战略收购的研究大多集中在理论定性分析上，对企业战略收购决策的研究很少。关键词：业务战略战略收购信息结构反对框架在收购决策研究结果中可以有效反对企业收购实务，仅限于企业收购活动中的财务分析和评价方法等。

3]。相反，在收购战略分析和自由选择等方面，比较有效的决策评价方法和反对工具极少。其根本原因是对企业战略收购决策过程的系统不足，收购过程中考虑了忽视或过度修改复杂性问题。(威廉莎士比亚、温斯顿、企业、企业、企业、企业、企业、企业)柳可信等在国内首次明确提出了分析收购战略决策支持系统的框架。

主要研究了一般战略评价工具，用作反对企业收购战略的分析和评价，但根据收购决定的特点，没有考虑对收购决策过程的反对。本文试图综合考虑收购决策的复杂性。系统考虑战略收购决策的基本过程和信息结构，考虑战略收购决策的特点，用系统的观点研究战略收购决策问题，研究反对战略收购决策的技术和方法。

明确提出了决策过程支持企业战略收购决策的智能决策支持系统的结构框架。一、战略收购决策的特点、过程和信息结构(1)战略收购决策的基本特点战略收购决策具有与企业其他经营决策活动不同的特点。1在企业收购过程中，各级决策不能离开企业的战略定位和目标，企业需要根据战略自由选择，选择不同的共同购买自由。(威廉莎士比亚，温斯顿，企业，企业，企业，企业，企业，企业，企业，企业)2。

次结构性收购决定不仅涉及很多因素。指标体系水平多，是简单的多主体、多指导方针的决策问题，很多信息是说明性的或模糊的。经营管理者的管理水平和以前收购的经验和教训往往是确保企业收购准确决定的最重要方面，同一企业的收购由不同的经营管理者在不同的时间决定。

制定企业收购战略、收购目标企业及收购方式的自由选择往往不会取得其他结果。(大卫亚设，Northern Exposure(美国电视)，经营管理决定)企业收购是一个典型的糟糕的结构性决策问题。

3.制定多主体性收购战略，确认收购目标。自由选择收购方式不仅要考虑收购企业的发展战略和自身条件，还要考虑目标企业的状态，还要考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境、市场竞争结构等外部环境的变化。在收购活动中，收购企业、收购对象及国家(政府)是不同的利益主体，不同主体的决策目标似乎接近~，各主体的决策相互影响。

收购自由选择决定本质上是一个有多个决策主体的简单决策问题。4.系统相关性战略收购决策是一个简单的系统工程。

首先，我们要实地考察将企业作为一个子系统放在企业所在的市场环境中的这个大系统。其次，收购活动直接影响收购企业和目标企业的方方面面，收购决策包括明确、相互关联的自由选择决策，企业决策者必须系统地考虑收购决策的全过程。5.过程动态战略收购，从时间上说，是一段时间内的动态过程，不能将收购视为特定时间点再次发生的交易事件。

原来的战略收购决定包括收购前的战略分析、收购中多种自由选择的决定、收购后的合并计划等。是多阶段动态决定。6、在不确定性企业收购活动中，不会面临市场竞争格局的变化、企业分担的财务风险、企业收购合并运营等诸多不确定因素。

在收购决策过程中，应充分考虑到这种不确定性的存在，不仅要对各方面的未来变化进行预测，还要有明确的风险规避和风险控制决策。(二)战略收购决策的基本过程和信息结构优先，战略收购企业应正式设立特别战略收购工作组。

战略收购工作组一般不应由高级管理层主导，包括多名战略规划者、部门经理、收购活动经理、收购和财务领域的领域专家。战略收购决策通常还包括一系列明确、相互关联的动态自由选择和计划决策过程。我们将战略收购决定的基本过程总结为以下8个主要阶段：1 .企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划者负责管理企业宏观经济环境、市场竞争格局和企业竞争对手的能力和战略。

分析企业自身的资源状况和企业的核心竞争资源及核心竞争力、市场竞争中特定企业的优势和劣势、战略上的凑合机会和威胁。2.收购战略自由选择业高级管理层将确认企业是否使用收购战略、战略收购的目的及自由选择何种收购战略。战略收购可以根据收购动机分为以减少利润为目的的收购和以减少风险为目的的收购。

同行或竞争对手之间的水平收购主要是集中在资源和客户上，扩大规模，不断扩大知名度，增强同业竞争力。控制或影响相似的产品市场。上下游企业之间的横向收购主要是为企业寻找稳定可靠的供应渠道和销售渠道，减少订货成本和销售成本，为企业竞争创造条件，使企业能够快速应对市场变化。

跨行业纵向多元化收购可以让企业迅速转移到前景好的行业或领域，减少或消除经营风险，获得更顺畅的现金流。各地区收购是企业渗透或扩张新(地区)市场的捷径，是在没有各种关税和非关税壁垒的情况下关闭一国市场的必由之路。3.企业战略定位及战略分析企业高级管理层以企业竞争格局分析评价为基础，分析特定企业的发展愿景，分析企业战略定位及目标的合理性，确认企业战略定位及目标调整与否。为了适应环境外部环境和竞争格局的变化，确定企业需要创造的目标战略优势和需要提供的目标战略资源、要配置的目标战略能力以及要转入的目标战略市场。

进一步分析企业战略规划者如何构建资源、市场和能力战略市场需求。4.在确认收购对象自由选择和目标企业评价收购战略后，企业战略规划者将根据企业的战略定位和目标以及收购战略，确认企业的理想收购对象(收购对象的自由选择和评价标准)。

收购、财务等领域的专家在必要的范围内确认可能的收购对象，不进行可行性分析。然后对可行性不切实际的收购对象进行评估，确认最有价值的收购对象是候选对象企业。5.收购方案的可行性论证收购工作组管理的组织涉及领域专家，根据企业的战略定位和目标进行。对企业收购战略和目标实现、企业资源状况、企业综合运营计划等进行了综合分析，评价了当前候选人目标企业收购方案的可行性。

6.收购企业合并运营计划高级管理层和相关部门高管，根据企业战略目标和目标企业的具体情况，制定收购企业合并运营的总体计划，还包括合并运营计划资金市场需求。经营战略合作和管理制度整合，人事管理和低收入决定，财务管理和会计处理等。

7.自由选择收购方式，确认收购价格工作组在评价收购对象的基础上，根据企业收购战略进行。自由选择收购能力和条件、目标企业的特点、(协商、协商)适当的收购方式，并以收购方式的自由选择为基础确认企业收购价格。8.收购融资决策财务领域专家根据企业收购价格及企业综合运营计划预测收购融资总需求，分析其他金融手段、融资方式的资金成本及财务风险，自由选择最佳金融手段和融资方式(自行筹集、银行贷款、证券销售等)。

这些战略收购的基本过程是实际企业收购中经常需要前后调整的动态过程。对企业战略收购决策的上述基本过程进行总结后，可以得到图1右图所示的企业战略收购决策基本过程的信息结构图。

本文来源：万家娱乐官方-www.yaboyule229.icu